Introduction 

Nous vivons depuis le mois de mars 2020 une situation de confinement inédite et exceptionnelle due à la propagation de Coronavirus au Maroc et dans le monde. En cette période de crise sanitaire, sociale, économique et politique, la vie sociale et organisationnelle a basculé et a laissé la place d’une part à « l’improvisation » (Hutchins, 1901, Bales, 1950, Mintzberg et McHugh, 1985 ; Crossan et al, 2005) et d’autre part à l’apparition des mécanismes individuels et collectifs psychosociologiques (Pauchant, Mitroff, 1992).

Nous voyons, en effet, cette crise comme une série d’états que les organisations traversent (Hermann, 1963 ; Shrivastava, 1993 et 1988), ce qui déclenche une situation rare non anticipée par l’organisation (Pearson, claire, 1998) et suggère à la fois le développement de dysfonctionnements organisationnels (Perrow, 1999 et Weick, Sutcliffe, 2001) et aussi l’irruption du vide organisationnel^[1]Le vide organisationnel caractérise une situation où il y a un manque de … Suite... (Barney, 1999 ; Mintzberg, 1979 ; Alter, 2000, Crozier et Friedberg, 1977, Weick, 2001). Il n’y a pas de recette miracle pour gérer et résorber une crise. Là encore, il convient de s’interroger sur les éléments contextuels et d’avoir une connaissance fine de l’écosystème des parties prenantes qui sont à l’œuvre (Libaert, 2015).

Si nous nous référons aux études antérieures sur le management des organisations, nous relèverons un grand nombre de situations qui ont connu des crises imprévues, dévastatrices ayant des causes diverses et variées. La littérature managériale regorge de cas de pandémies tels que la grippe espagnole (1918), Ebola (1976), SRAS (2002-2003), la grippe saisonnière : la grippe aviaire (H5N1) 2004 et la grippe porcine A/H1N1 (2009-2010), MERS (2012). Notre objectif à travers cet article sera de réfléchir sur le caractère imprévisible de la crise de Covid-19, ses spécificités, son impact sur les organisations d’une manière générale ainsi que sur les modes de sa gestion ? Quelle approche à privilégier : événementielle, processuelle, les deux en même temps, ou bien un autre mode de gestion de crise ?

Deux hypothèses seront analysées tout au long de ce travail :

1. La crise de Covid-19 est considérée comme une situation destructrice mettant en péril l’organisation. Bien qu’elle constitue une opportunité de changement, d’apprentissage et de prévention contre d’éventuels dangers, elle peut générer des difficultés d’adaptation et donc des effets régressifs.
2. La spécificité de la crise de Covid-19 et sa gestion dans le contexte marocain dépendraient de plusieurs facteurs économiques, politiques, socioculturels. Aucune des deux approches événementielle et processuelle ne peut être considérée comme universelle pour la gestion de cette crise. On parlerait plutôt du caractère contingent qui permet de gérer au mieux cette crise sanitaire laissant une grande importance au contexte et surtout à l’environnement.

Afin de répondre à notre question de recherche, nous adopterons une démarche inductive par l’extrapolation de certaines études antérieures qui nous permettent de comprendre les concepts clés de ce travail de recherche. Nous nous référerons également à des études empiriques : sondages, questionnaires, enquêtes sur la perception de Covid-19 pour élargir nos propos.

Pour mieux approcher notre problématique de recherche, nous proposons un exemple d’organisation notamment une institution de l’éduction à savoir l’université marocaine dont l’écosystème se trouve complétement bouleversé à cause de la crise de Covid-19.

Cet article s’articulera autour de deux parties essentielles : une rapide revue de la littérature concernant le concept de la crise, les spécificités de Covid-19 et les phases de gestion de la crise. Nous nous focaliserons, dans un deuxième temps, sur l’étude des processus de management de la crise sous l’angle de deux approches : événementielle et processuelle.

Revue de la littérature

L’épidémie de Coronavirus est devenue une pandémie depuis mars 2020, puisque l’état d’urgence sanitaire a imposé le confinement des populations dans la majorité des pays. Comparée à d’autres crises sanitaires, la pandémie de Covid-19 est à l’origine d’un choc émotionnel universel. Elle a empêché les organisations de tourner à plein régime. En fait, la complexité et la gravité de cette crise dénote une certaine instabilité voire des incertitudes, car deux éléments la définissent : la contagion et la létalité.

Approche terminologique du concept de la crise

Les études concernant le concept de la crise ont pris des chemins terminologiques différents parfois ambigus (Roux-Dufort, 2000 ; Pearson et Clair, 1998 ; Forgues, 1996 ; Mitroff et all., 1987 ; Morin, 1976 ; Hermann, 1963), ce qui a influencé la façon d’analyser cette notion. En effet, la littérature présente certaines définitions voire classifications des crises en fonction du caractère interne ou externe (Lagadec, 1993), des éléments déclencheurs (Mitroff et all., 1987 ; Westphalen, 1992 ; Roux-Dufort, 2003) ou encore selon les cibles (Ogrizek et Guillery, 1997).

Une crise est considérée comme une situation destructrice capable de menacer la survie de l’organisation (Weick, 1988) et de générer d’importantes pertes (Billings, Millburn et Schaalman, 1980 ; Schneider et De Meyer, 1991). Selon Pauchan (1988), une crise se caractérise par une rupture des activités. C’est la phase ultime d’une suite de dysfonctionnements difficiles à percevoir dans un laps de temps réduit (Libaert, 2005).

Autrement dit, la crise se déclenche par la rencontre de deux phénomènes : un événement d’une part ou une situation rare et donc non anticipée par l’organisation (Pearson, Claire, 1998) et le développement de dysfonctionnements organisationnels d’autre part (Perrow, 1999 ; Weick, Sutcliffe, 2001). En effet, il existe un certain nombre de caractéristiques communes à différentes crises notamment le vide organisationnel, l’improvisation, la brutalité de l’évènement et son avenir incertain, la mise en jeu de la survie de l’organisation, la rapidité dans la prise de décisions, l’ampleur incontrôlée, la capacité restreinte à agir sur les causes de la crise, etc.

Ainsi, deux grandes orientations conceptuelles de la crise se précisent : certains auteurs (Lehu, Bland et Westphalen, 1998) prônent une vision négative de la crise en l’analysant comme une occasion nocive et déstabilisante à l’organisation. Tandis que d’autres (Bryson, 1981 ; Shrivastava et all., 1988 ; Shrivastava, 1993 ; Ogrizek et Guillery, 1997 ; Roux-Dufort, 2000 ; Libaert, 2005) ont une approche plus optimiste en considérant la crise comme une opportunité d’évolution, de changements et de transformation pour l’organisation. Néanmoins, ils partagent tous l’idée selon laquelle la crise indique une situation unique à laquelle correspondent des actions spécifiques (Pauchant et Douville, 1994).

Les spécificités de la crise sanitaire de Covid-19

Les crises sanitaires sont des évènements qui touchent un grand nombre de personnes en affectant leur santé et pouvant éventuellement augmenter le facteur significatif de mortalité. Les crises sanitaires comportent des caractéristiques spécifiques :

• Elles ont un caractère imprévisible,
• Elles suscitent un état émotionnel instable,
• Elles font la une des médias au niveau mondial et peuvent être propices à des rumeurs,
• Elles sont responsables de la mise en cause de certaines prises de décision urgente,
• Elles créent chez les décideurs de fortes incertitudes quant à leurs effets imprévisibles, et les renferment ainsi dans un dilemme permanent,
• Elles peuvent mettre en doute le savoir médical et porter préjudice à la légitimité des institutions sanitaires,
• Elles peuvent influencer l’opinion publique en privilégiant la santé aux contraintes économiques. Même s’il existe des différentes valeurs ou des intérêts divergents, la priorité est accordée à la vie humaine.
• Elles mettent en cause des valeurs comme la responsabilité individuelle et collective, les libertés démocratiques,

La survenue de la crise de Covid-19 dans le monde et particulièrement au Maroc depuis mars 2020 a chamboulé le quotidien de toute la population ainsi que le fonctionnement des organisations. Les différents gouvernements ont déclaré l’état d’urgence sanitaire, le confinement, la fermeture des frontières. De même, les autorités ont suspendu des vols internationaux, jugulé les déplacements, etc. Parallèlement aux efforts déployés et aux actions menées avec courage et abnégation, l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) a joué aussi un rôle clé dans la gestion de cette crise à travers la diffusion quotidienne de l’information ; l’élaboration des plans de prévention et de préparation ; l’apport de l’assistance en matière de collecte de données, de directives sur les tests de diagnostic et de protocoles de traitement ; la mise en place d’une cellule de crise (cellule d’écoute et de soutien psychologique, numéro vert) pour informer, conseiller, renseigner, guider, aider dans la prise de décision, etc.

La Covid-19 : De la résilience à la compréhension

La crise revêt des formes extrêmement variées selon les disciplines : en économie, en sociologie, ou en psychologie, etc. Ses effets sur la perception ainsi que sur la vie de l’organisation sont directs voire percutants. En effet, la période qui s’étale du début de la crise jusqu’au retour partiel voire total à la normale correspond au concept de « résilience organisationnelle »^[2]“Resilience refers to the capacity to cope with unanticipated dangers … Suite.... Cette notion est définie par certains auteurs comme la capacité à retrouver son état initial après avoir subi un choc (Meyer, 1982 ; Wıldavsky, 1991 ; Weick, 1993 ; Weick et al., 1999 ; Boin et McConnell, 2007), alors que par d’autres, comme la capacité à éviter les chocs (Roux-Dufort, 2003). Le concept de la résilience est considéré aussi comme la capacité à réduire les pertes (Mileti, 1999, Burby et al., 2000) ou encore la capacité à évaluer dans un environnement complexe et menaçant (Lengnick-Hall et Beck, 2005). D’ailleurs, de nombreux travaux se sont intéressés au concept de la résilience ou gestion de la situation de crise. Weick (1993) a identifié quatre sources de résilience :

1. Le maintien du rôle du Leader en dépit d’effondrement de la structure de l’organisation,
2. Le maintien d’une attitude compréhensive en évitant les erreurs d’interprétation,
3. Le maintien de l’interaction entre les membres de l’organisation, ceci permet de maintenir une structure cognitive collective,
4. L’importance de l’improvisation qui permet de trouver une solution et de sortir de la situation de crise.

Toutefois, cette phase de résilience ne constitue qu’une étape dans la conception plus étendue de la gestion de crise. Si nous nous référons à d’autres études en management des organisations, plusieurs auteurs (Meyer, 1982 ; Pauchant, 1988 ; Richardson, 1994 ; Roux-Dufort, 1996) ajoutent une autre phase dite post-crise. Cette étape est très importante dans la gestion de la crise puisqu’elle constitue une période d’apprentissage ou d’adaptation de l’organisation. Ceci permet en effet d’introduire des changements, de pallier les défaillances organisationnelles (Meyer, 1982, Morin, 1994 ; Roux-Dufort, 1996 ; 1999,), de s’auto évaluer, etc. Non seulement cette phase post-crise permet de prévenir les crises, mais aussi de réduire leur impact ou les gérer plus efficacement (Ursacki-Bryant et al, 2008). Bien que certains travaux mettent en avant les bénéfices de cette phase sur la prévention de nouvelles crises, ils ne mesurent pas l’impact des changements post-crise sur la vie organisationnelle.

Il parait donc que la nature ou l’origine de la crise a des conséquences évidentes au niveau des mesures préventives. Selon Mitroff, Pauchant et Shrivastava (1988), l’origine de la crise peut être de nature interne ou externe à l’organisation. Dans le cas de Covid-19, il s’agit bien d’un événement externe qui constitue une opportunité de changement et de prévention contre d’éventuels dangers. Cette situation permet de révéler des faiblesses peu visibles en période de crise. Elle permet également de déclencher un processus d’apprentissage (Meyer, 1982 Meyer et al. 1990, Roux-Dufort, 1999), d’anticipation, de favoriser des stratégies qui permettent de réduire l’impact de la crise comme elle peut indiquer des difficultés d’adaptabilité.

Autrement dit, certains auteurs (Meyer, 1982 ; Meyer et al., 1990) montrent que la crise peut être source d’adaptations mais qu’elle peut également faciliter des métamorphoses organisationnelles. Dans une perspective encore plus étendue, Roux-Dufort et Métais (1999) montrent un effet possible de l’apprentissage où des organisations peuvent apprendre des crises subies par d’autres organisations. Tandis que d’autres travaux indiquent au contraire la difficulté à apprendre d’une crise ou à engager des changements. Pour Bourrier (2002), les freins à l’apprentissage sont nombreux et de natures diverses : les mécanismes de défense, la nature destructive de la crise jugée trop exceptionnelle, la complexité de l’information liée à la crise, l’absence de partage d’expériences inter organisationnel, etc.

D’une manière générale, notre analyse de la littérature montre que les crises peuvent aussi bien créer des circonstances qui favorisent l’apprentissage ou, au contraire, l’empêche (Stern, 1997). Le cas de Covid-19 en témoigne d’ailleurs et constitue un réel terrain qui permet d’étudier dans le futur les conséquences de la gestion de la période post-crise.

La gestion de Covid-19 : événement imprévisible ou processus identifiable ?

Toute organisation qui évolue dans un environnement incertain, peut un jour se retrouver confrontée à une situation d’urgence à laquelle elle doit être dotée de bonnes pratiques qui lui permettent de gérer cette situation. Il parait que les problèmes de gestion sont souvent les causes des crises (Daigne, 1991, Roux-Dufort, 2003). En ce sens, il faudrait se doter d’un ensemble de méthodes permettant de voir augmenter les chances de maîtriser telles situations (Mitroff et all., 1987 ; Shrivastava et Mitroff, 1987 ; Lehu, 1998 ; Roux-Dufort, 2003).

Si nous nous référons à la théorie de Roux-Dufort (2003), nous dégagerons deux approches mises en place pour la gestion de crise : la première gère la crise sous l’approche événementielle mettant l’accent sur les conséquences (Lagadec, 1995 ; Libaert, 2010 ; Volpi, 2003), tandis que la deuxième étudie la crise sous une approche processuelle mettant l’accent sur les causes et la dynamique de la crise (Bryson, 1981 ; Roux-Duffort 2008 ; Melkonian et Picq, 2014). La question principale qui se pose est de savoir quelle approche à privilégier pour le cas de la Covid-19.

D’une manière générale, les crises se caractérisent, entre autres, par leur effet de surprise, d’angoisse, d’incertitude, etc. Souvent, l’absence de préparation et l’urgence de la prise de décision (l’improvisation) participent dans le « processus de déstabilisation » et peuvent affecter le cadre référentiel de l’organisation (Roux-Dufort, 2000). C’est pourquoi, il parait opportun de cibler la nature de la crise, pour mieux arriver à la gérer. Par exemple dans le cas de la pandémie de Coronavirus, le Maroc a pris des initiatives^[3]Le Roi Mohammed VI a lancé deux initiatives pour lutter contre cette … Suite... en développant des systèmes de prévention et en prédéfinissant des plans d’actions à tous les niveaux :

• Sur le plan sanitaire, en renforçant l’infrastructure sanitaire (respecter les mesures barrières : port des masques, garder la distanciation, laver les mains, éviter les rassemblements, encourager le Télétravail, opter pour un enseignement/apprentissage à distance, etc.),
• Sur le plan social et économique, en apportant une aide précieuse aux catégories précaires les plus affectées ou directement touchés par la crise,
• Sur le plan psychologique, en étant à l’écoute et en apportant un soutien face à la fragilité qu’engendre l’isolement,
• Sur le plan de l’ordre public, en adoptant une approche pédagogue incitant au respect des dispositions légales de maintien de l’ordre,
• Sur le plan militaire, en mobilisant les moyens humains, techniques et logistiques au service de la sûreté nationale,
• Sur le plan de la communication, en présentant de manière claire et simple le bilan quotidien de l’évolution de la pandémie en concertation avec l’OMS,
• Sur le plan diplomatique, en collaborant avec les représentations diplomatiques via un échange d’expertises avec les pays où la pandémie s’est initialement manifestée,
• Sur le plan éducatif, en optant pour un enseignement à distance,

Certes, il parait difficile de cerner avec précision la durée de cette crise sanitaire ainsi que ses percussions imprévisibles, mais il faut bien noter que la majorité des gouvernements ont pris des précautions pour freiner cette pandémie notamment la prolongation de l’état d’urgence sanitaire, la restriction des déplacements, le maintien de l’enseignement à distance, la fermeture de frontières, etc.

En raison de son caractère inattendu et imprévisible (Hermann, 1963), il convient d’analyser la crise de Covid-19 selon une approche événementielle qui permet de privilégier les symptômes tout en se focalisant sur les manifestations extérieures (Roux-Dufort, 2000). Son principal avantage est celui d’être directement réactif (Pündrich, Brunel et Barin-Cruz, 2008 ; Roux-Dufort, 2000), opérationnel, de chercher à développer des moyens de réduction des conséquences de l’événement (Roux-Dufort, 2005). Lagadec (2012) estime qu’il faut se préparer à être surpris et qu’il convient d’abandonner toute illusion de contrôle et d’anticipation (Roux-Dufort, 2008), car il s’agit de phénomène incontrôlable déstabilisant et paralysant l’organisation (Perrow (1984), la rendant ainsi incapable de comprendre l’ampleur de l’événement (Volpi, 2003). Cependant, il parait délicat de gérer cette crise, du moins dès son apparition, comme un processus car c’est difficile d’anticiper cet événement avant sa concrétisation. Forgues (1996) estime que l’approche processuelle conduit à embrasser la crise dans un laps de temps et un espace élargi de façon à l’analyser comme une situation pleine de significations, d’acteurs et de victimes (Marcus et Goodman, 1991). Selon Bryson (1981), la crise ne doit plus être considérée comme imprévisible puisqu’il s’agit d’un processus dont les phases d’installation, d’évolution et de développement sont, dans la plupart des cas, identifiables (Turner, 1976 ; Roux-Dufort, 2003).

La gestion de la crise de Covid-19 selon une approche contingente

Pour la gestion de Covid-19, nous pouvons accepter la complémentarité des deux approches (événementielle et processuelle) dont chacune apporte quelques éléments clés. Nous considérons cette crise tout au début comme étant inédite (approche événementielle), elle est devenue connue (approche processuelle) au fil du temps. Ainsi, nous estimons que la gestion de Covid-19 requière plus tôt une approche contingente qui dépend de plusieurs paramètres : nature, origine, durée, contexte, perception, moyens mis en place, etc. et qui reconnait la nécessité de comprendre le contexte global de la crise ainsi que les contraintes internes et externes.

La théorie de la contingence est utilisée de façon courante pour l’étude des systèmes de contrôle (Colvaleski et al. 1996) et plus largement pour les modes de contrôle (Chiapello, 1996). Faire référence à certains aspects de cette école de pensée (Lawrence et Lorsch, 1967) permet de comprendre d’une part la particularité de la crise de Covid-19 et d’autre part de contrôler les risques dans la mesure du possible.

En effet, la Covid-19 est un exemple où le risque de crise oriente sa gestion, d’ailleurs la préparation organisationnelle de cette crise s’appuie sur l’élaboration de divers scénarios et plans de contingence. Ceci permet d’identifier une liste de risques ayant des impacts importants sur la santé, mais également sur les organisations comme par exemple les comportements imprévisibles des individus, le re-confinement, la propagation incontrôlée de virus, la contamination, la mort, etc. Dans le contexte actuel, la pandémie est loin d’être terminée, comment alors arrive-t-on à improviser des plans qui tiennent compte de ces risques potentiels ?

L’humanité vit une situation exceptionnelle. Nous pensons que les plans de gestion des risques de Covid-19 doivent être adaptés au contexte global. Sur le terrain, toutes les parties y compris les gestionnaires doivent s’impliquer à tous les niveaux et « apprendre à naviguer » ensemble dans ce « nouvel univers » inconnu, incertain et évolutif. Selon, Lagadec, 1995, « Il faut tolérer un basculement dans les visions : non plus avoir des plans pour ne pas être surpris, mais apprendre à être surpris ; non plus prévoir l’imprévisible, mais se préparer à y faire face ; non plus avoir toutes les réponses, mais être capables de forger des réponses dans l’inconnu et le mutant »^[4]Citée dans une interview réalisée avec Lagadec le 05 février 2013 et … Suite....

La communication en temps de la crise de Covid-19

La communication de crise est un élément important de la gestion de crise (Pündrich, Brunel et Barin-Cruz, 2008). Il est très difficile voire impossible d’envisager qu’une organisation puisse s’en sortir en période de crise sans avoir mis en place des mécanismes de communication efficace de manière proactive. C’est-à-dire un plan de communication approprié dans lequel les rôles et les responsabilités seront fixés.

Libaert (2015) estime qu’il faut adopter une communication agile faite de présence sur le terrain mais aussi d’alliances et d’acceptation de certains faits plutôt que le déni ou la résilience^[5]En psychologie, c’est la capacité à surmonter les chocs traumatiques. … Suite.... Libaert parle de la « communication d’acceptabilité » qui est remarquable d’intérêt et de pertinence. En ce sens, la communication virtuelle permet de recopier et transmettre un contenu sans délai, sans lieu, sans coût (Schltze, Orlikowski, 2001). Elle renforce également le caractère intangible de l’information. Ainsi, les interactions sont plus riches et nombreuses (Fitrinaie et al, 2007, Thomas et al, 2009) et permettent le partage des informations et des connaissances. Ce format virtuel de la communication devient le seul moyen à considérer surtout si le confinement est de mise.

En nous référons à la théorie des genres de communication dans les organisations (J. Yates et W. Orlikiwski, 1992), un « genre de communication » est une action de communication, invoquée dans une situation récurrente et possédant un caractère d’exigence sociale^[6]D’une autre manière, un genre de communication, selon Yates et … Suite.... Il est considéré, en effet, comme un ensemble de pratiques et de stratégies rhétoriques développées progressivement pendant une crise. Il peut être associé à un ou plusieurs supports (rapports, mémo, média, email, téléphone, courrier, lettre, réseau social, etc.) tout en ayant un ou plusieurs objectifs de communication (informatif, argumentatif, d’influence, d’ordre, etc.) ainsi que des caractéristiques au niveau de la forme du message qui doit être adapté aux interlocuteurs (Zucchermaglio, Talamo, 2003).

Nous pouvons distinguer ainsi deux genres de communication révélés par la crise de Covid-19. Le premier genre de communication se caractérise par une stratégie de persuasion à travers laquelle, on se retrouve face à l’expression des émotions (peur, colère) et des opinions personnelles que les acteurs émettent spontanément et avec ferveur durant la réponse à la crise. Ils interagissent souvent à l’oral en face à face ou via le téléphone ou un réseau social.

Quant au deuxième genre de communication, il est plus neutre voire professionnel ayant un objectif informatif qui ne laisse la place à aucune improvisation spontanée. Il s’agit ici d’une communication consensuelle impliquant des personnes en fonction de leur statut dans l’organisation. Les acteurs privilégient des messages écrits ayant un ton professionnel et des indications à respecter. Ceci limite les discussions personnelles et la dispersion. Ainsi, nous pouvons affirmer que ces deux genres de communication ont un impact considérable sur l’improvisation organisationnelle pendant la crise de Covid-19.

Etude de cas : l’université marocaine pendant la crise de Covid-19

Nous avons choisi un type d’organisation qui nous interpelle plus particulièrement car nous sommes une partie de l’écosystème éducatif.

Nous constatons que le système éducatif marocain est ébranlé, depuis mars 2020, par cette crise de Covid-19. Ce bouleversement imprévu dans le fonctionnement global des institutions éducatives n’est pas à l’abri d’improvisation pédagogique. Ce qui a généré un grand nombre d’interrogations quant à la manière de faire et aux conséquences d’une conversion brutale à la formation à distance. Face à cette situation exceptionnelle marquée par une espèce de rupture, d’isolement et de distanciation sociale, l’apprenant, l’enseignant, les institutions éducatives, le gouvernement sont amenés à adopter de nouveaux comportements organisationnels, à mettre en place de nouvelles formes de travail ainsi que de nouvelles stratégies et pratiques pédagogiques.

Plusieurs études, enquêtes et rapports^[7]L’enseignement à distance a vu son heure de gloire depuis … Suite... révèlent des disparités dans les dispositifs éducatifs mis en place pendant la crise que ce soit en termes d’accès au réseau Internet, de disponibilité du matériel technologique, de formation en compétences en TIC, de digitalisation des contenus, de protection des données et des ressources personnelles, etc. Cette anarchie dans la conception des environnements numériques à distance a poussé les acteurs à adopter des postures différentes face au vide déclenché par la Covid-19. Ce qui a mis en exergue des grandes lacunes et a fait ressurgir de nombreux débats et réflexions sur l’avenir de l’enseignement au Maroc.

 Comment donc l’université marocaine a pu gérer cette crise ? 

La crise sanitaire déclenchée par la pandémie de Covid-19 a eu un impact abyssal sur tout le système éducatif marocain notamment l’enseignement supérieur. Ce dernier a mis en place un ensemble de moyens^[8]Dans le cas de l’université Moulay Ismail de Meknès, les services … Suite... pour mener à bien cette opération de l’enseignement à distance, dans l’objectif de garantir la continuité pédagogique. En effet, ce secteur est largement pointé du doigt. Il aura besoin d’une attention particulière puisque l’on s’est rendu compte de la nécessité de moderniser et d’innover ses pratiques pédagogiques, de doter les établissements de ressources matérielles et humaines, de former les enseignants aux TIC, de préparer le terrain pour les futurs lauréats afin de les intégrer dans le marché du travail.

Malgré les conditions de travail pendant cette crise de Covid-19, les enseignants ont manifesté leur envie d’aller de l’avant. Ils ont utilisé une variété d’outils pédagogiques : des plates-formes éducatives (Moodle, Microsoft Teams, Classroom), des logiciels interactifs (Google Meet, Zoom, Skype, Google+, emails académiques), des réseaux sociaux (You tube, WhatsApp), etc. Certains d’entre eux ont pu filmer leur cours, créer des capsules vidéo, envoyer des narrations enregistrées, des fichiers de cours sous plusieurs formats, etc. Sans oublier l’évaluation qui a pris des formes différentes : Quiz, QCM, présentation orale, synthèse écrite, etc.

Cependant, la majorité des étudiants restent perplexes et ne sont pas convaincus par ce mode d’enseignement à distance  auquel ils ne sont pas préparés^[9]Nos expérimentations de dispositifs de formation à distance nous ont … Suite.... Ils reprochent aux enseignants la structure du cours qui laisse à désirer, la mauvaise qualité des vidéos, l’absence d’interaction, les modes d’évaluations qui ne sont pas très bien adaptées au contexte de la formation à distance, etc.

La crise de Covid-19 aura toutefois permis une prise de conscience collective de l’urgence d’intégrer les TICE dans l’acte d’enseignement/apprentissage. D’ailleurs, les travaux^[10]Ronald L. Mace (1972, 1974, 1980) fut le fondateur et le précurseur du … Suite... du Center for Universal Design in North Carolina State University insistent sur la Conception Universelle de l’Apprentissage à Distance qui serait une vraie alternative pendant la crise de Covid-19 et au-delà de la crise (post crise), car ce mode d’enseignement permet d’une part d’assurer la continuité pédagogique et d’autre part, de repenser l’usage global des TICE en l’intégrant définitivement dans l’acte d’enseignement/apprentissage.

D’une manière générale, l’étude de cas de l’institution éducative montre que la crise peut non seulement favoriser un processus d’apprentissage et de prévention mais peut également freiner le processus d’adaptation.

Conclusion

L’ampleur de la pandémie de Coronavirus laisse résonner plus que jamais des peurs, des incertitudes, des incompréhensions, des réactions de doute, de stress, d’hystérie, d’exclusion, etc. comme aussi des valeurs de partage, de solidarité, d’écoute, d’engagement, de fraternité, etc. La réponse à la crise illustre en effet de nombreux cas d’improvisation individuelle et collective. D’ailleurs, certaines de ces improvisations ont été spontanément orchestrées par des individus chargés de traduire les besoins des uns aux autres et réciproquement.

Alors que des travaux considèrent la crise comme une opportunité de changement, d’apprentissage et de prévention contre d’éventuels dangers, d’autres montrent qu’elle peut également être une source de dysfonctionnements et peut générer des difficultés d’adaptation.

Toutefois, tout le monde a compris qu’il devrait se résilier aux contraintes de la crise et avoir une conception progressiste d’adaptabilité qui permet de se préparer à la période post-crise.

En fait, la gestion de la crise de Covid-19 est contingente à l’origine et à la nature de l’événement. Ceci remet totalement en question notre manière de l’aborder, de la gérer et de la contrôler.